Das Prequel: Porters Wertschöpfungskette als Organisationsmodell
Michael Porter wurde am 23. Mai 1947 in den Vereinigten Staaten geboren, ist akademischer Professor und Ökonom und derzeit Direktor des Institute for Strategy and Competitivness an der Harvard Business School.
Michael Porter sprach erstmals 1985 über die „Wertschöpfungskette„, dieses Modell findet sich in einem seiner Bücher „Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance„.
Porters Wertschöpfungskette stellt die Gesamtheit der Aktivitäten eines Unternehmens dar, die darauf abzielen, die Rentabilität des Unternehmens zu steigern. Wie in der Darstellung (Abbildung 1) zu sehen ist, gibt es eine grundsätzliche Aufteilung in zwei Elemente: Der erste Teil umfasst die Aktivitäten und Prozesse eines Unternehmens, die wiederum in „Primary Activities“ und „Support or Secondary Activities“ unterteilt sind – beides sind Kosten, die zur Generierung von Wert getragen werden. Der zweite Teil, „Margin„, stellt den Gewinn des Unternehmens dar, berechnet durch Abzug der Kosten der „Primary and Secondary Activities“ von den Erlösen.
Zurück in die Zukunft: Die Wertschöpfungskette im Gastronomiebetrieb
Die „Primären Aktivitäten“ werden durch die folgenden Elemente repräsentiert:
- Inbound-Logistik: Aktivitäten im Zusammenhang mit Lieferantenbeziehungen und der Handhabung von Rohstoffen, Lebensmitteln und Getränken sowie allen sonstigen Waren, die der Gastronomiebetrieb benötigt; dazu gehören Lagerung, Bestandskontrolle und eventuelle Retouren.
- Angebotsgestaltung: Aktivitäten, die mit allen Vorgängen der Umwandlung von Rohstoffen in Endprodukte zusammenhängen, Wartung der Geräte und Werkzeuge, die für die Produktion erforderlich sind, sowie die Erstellung von Speisekarten.
- Distribution und Vertrieb: Aktivitäten im Zusammenhang mit der Verwaltung fertiger Produkte, Lagerung des Endprodukts und Etikettierung, Beschaffung basierend auf Reservierungen oder Besucherprognosen.
- Bereitstellung der Leistung: Informations- und kommerzielle Aktivitäten, intensive Werbung für den Gastronomiebetrieb, das Angebot und den Service, Information und Schulung des Frontline-Personals.
- Küchenoperationen: Aktivitäten zur Vorbereitung des bevorstehenden Services, Reaktivierung von Produkten, Pre-Sales-Phase, Herstellung des Endprodukts.
- Frontline-Operationen: Direkter Verkauf oder unmittelbare Serviceerbringung, indirekte Verkaufsaktivitäten (Delivery); zu dieser Art von Operationen gehören auch Techniken wie „up-selling“, „cross-selling“ und „service-recovery“.
Die „Support-Aktivitäten“ werden durch die folgenden Elemente dargestellt:
- Infrastrukturelle Aktivitäten: Generalmanagement, Verwaltung, Buchhaltung usw.
- Technologieentwicklung: Managementsystem, dessen Verbesserung sowie erworbene Kompetenzen in neuen Technologien und Geräten.
- Personalmanagement: Recruiting, Auswahl, Einstellung, Ausbildung und berufliche Weiterbildung des Personals.
- Marketing-Management: Research-Aktivitäten, Marktanalyse, Segmentierung und Geschäftsoptimierung.
- Beschaffung: Tätigkeiten der Versorgung mit Rohstoffen und Waren, die der Gastronomiebetrieb benötigt, um die primären Aktivitäten auszuführen.
Ready player one: Sich im aktuellen AFH-Konsumumfeld abheben
Gastronomiebetriebe in Italien hatten vor der Pandemie eine durchschnittliche Lebensdauer von etwa 10 Jahren (Quelle: unioncamere 2019). Die Lebensdauer eines Betriebs zu verlängern ist oder sollte das Ziel des Unternehmens oder des Unternehmers sein, der den Betrieb führt. Heute, in dieser postpandemischen Realität, gibt es einen starken gesellschaftlichen Drang, wieder außer Haus zu essen; wir können diesen gesellschaftlichen Schub uns vorstellen wie die erwartete Welle für eine Gruppe von Surfern.
Ich greife diese Metapher auf, weil ich sie für sehr passend zum Thema halte. Heute im Meer des Retail gilt es, diese Erholungswelle zu nutzen; dafür darf man sich nicht mehr improvisieren. Man muss sich anschauen, wie die Top-Player der Gastronomie es machen – und damit meine ich nicht nur große Ketten oder Konzerne, sondern auch einzelne Unternehmer. In Bezug auf die Wertschöpfungskette denke ich, dass es heute zur Steigerung des „Away From Home„-Konsums notwendig ist, auf die Support-Aktivitäten zu setzen, allen voran das Marketing-Management. Vielleicht klinge ich parteiisch, aber ich habe ein paar Gründe für meine Wahl.
Ich beginne mit dem zeitlichen Faktor, der das Leben eines Unternehmens unweigerlich aus verschiedenen Blickwinkeln beeinflusst, vor allem den aktuellen oder gewohnten Kunden, den ich als Lebensader jedes Betriebs betrachte. Die Segmentierung der eigenen Kunden durch Forschung und Analyse gibt eine ausgezeichnete Ausgangsbasis, die aufzeigt, welche Zielgruppen das Unternehmen anziehen konnte und welche nicht.
Direkt nach dem Kunden richtet sich die Untersuchung auf das Produkt: zu verstehen, was sich am besten und was sich am wenigsten verkauft, zu bewerten, ob durch eine Änderung oder Verbesserung von Produkten neue Marktsegmente gewonnen werden können oder nicht. Die Suche nach einem neuen Produkt muss außerdem auf eine neue Nachfrage treffen; das Kennen neuer Märkte ermöglicht es, neue Bedürfnisse zu erfassen, auf die mit neuen Angeboten geantwortet werden kann, sofern diese wirtschaftlich tragbar und mit der Unternehmensvision vereinbar sind.
Ein weiterer wesentlicher Faktor, der parallel zum Zeitfaktor läuft, ist die Technologieentwicklung. Ohne technologische Aktualisierung kann man im AFH-Konsumumfeld nicht wettbewerbsfähig sein. Technologie ermöglicht es, Personalressourcen zu optimieren, Zeiten und Produktion zu optimieren, und dafür müssen Arbeitsgeräte oder Management-Software aktualisiert werden.
Der Faktor Humanressourcen
Der dritte Faktor ist der menschliche Faktor oder, wenn man so will, die Personalverwaltung. Ein entscheidender Faktor, den ich für ausschlaggebend für den Erfolg eines Gastronomiebetriebs halte: vom Recruiting bis zu Fortbildungen ist das Team immens wichtig. Das Team, das in einem Gastronomiebetrieb arbeitet, kann man mit einer Spezialeinheit vergleichen:
| Comandante di squadra | Manager |
| Vice comandante di squadra | Assistant Manager |
| Specialista 1 | Chef di cucina |
| Assistente Spcialista 1 | Sous Chef |
| Specialista 2 | Maitre |
| Assistente Spcialista 2 | Secondo Maitre/Sommelier |
| Operatore 1 | Chef de partie/Chef de rang/Chef de blanche |
| Operatore 2 | Demi chef de partie/Demi chef de rang |
| Operatore 3 | Commis de partie/Commis de rang |
| Operatore 4 | Apprendisti |
Wie bei Spezialeinheiten, weil ich der Meinung bin, dass alle kompetent und effizient sein sollten; jeder sollte ein wenig von allem können, dabei aber seine eigene Spezialität und Rolle bewahren. In Zeiten von Engpässen ist es wesentlich, dass, wenn ein Teammitglied fehlt, jemand bereit ist, diese Rolle vorübergehend oder dauerhaft zu übernehmen. Aufgabe des Managers ist es, das Team zu formen und zu motivieren, Team-Building-Techniken anzuwenden, Fortbildungstage und Trainings anzubieten; vor allem muss der Manager stets auf dem Laufenden und kompetent bleiben.
Abschließend könnte man die verschiedenen primären Funktionen vertiefen; ich bin der Ansicht, dass eine gute Unterstützung eine ausgezeichnete Basis für den operativen oder primären Bereich ist, ohne die keine positiven Ergebnisse erzielt würden. Daher bleibt uns nichts anderes übrig, als uns vorzubereiten, die Welle wie professionelle Surfer zu reiten – mit guter Unterstützung, solider Technik und viel Kompetenz, um die beste Marge nach Hause zu bringen, das Ergebnis, das jedes Unternehmen anstrebt.
