La ristorazione è uno dei settori più affascinanti e al tempo stesso più fragili dell’economia. Si nutre di passione, creatività e cultura, ma si regge su regole economiche e gestionali rigide che non ammettono superficialità. In questo equilibrio instabile si muovono due figure chiave: l’imprenditore e il direttore di ristorazione.
Mi verrebbe da dire è un pò come nel calcio, l’imprenditore è il presidente della squadra, colui che investe capitali e ambizioni; il direttore è l’allenatore, il professionista che vive quotidianamente il campo, conosce i limiti e i punti di forza della squadra e sa tradurre una visione in risultati concreti in una gestione della ristorazione corretta e fruttuosa.
Il valore della competenza operativa nella gestione della ristorazione
In un ristorante non bastano capitali, creatività artistica e belle idee: servono numeri, procedure e capacità di lettura del contesto. Il direttore è colui che misura quotidianamente i parametri vitali dell’impresa come per esempio il Food Cost, la percentuale di costo delle materie prime sul venduto, da mantenere sotto controllo costante oppure il Prime Cost la somma di food cost e costo del lavoro, il vero indicatore della salute di un locale.
Poi ci sono altri aspetti come per esempio il Menu Engineering analisi della redditività e della popolarità dei piatti, indispensabile per orientare l’offerta. Quante volte è capitato che un piatto resta in menù perché piace al capo o alla moglie del capo?
Per non parlare del RevPASH (Revenue per Available Seat per Hour) il ricavo medio per posto a sedere per ora, utile a misurare l’efficienza, in questo caso non ci sono scuse, si parla di numeri, andamenti reali e conta la presenza sul campo ogni giorno, ipotesi o ideali restano a casa categoricamente.
Questi strumenti di gestione della ristorazione, spesso sconosciuti a chi vede la ristorazione solo come cliente, permettono di distinguere decisioni strategiche da scelte superficiali o per capricci del giovedì sera di amici degli amici, parola di vecchio boyscout.
L’illusione del “so come funziona perché ho cenato fuori mille volte”
Uno degli errori più comuni tra gli investitori è credere che la gestione della ristorazione sia un mestiere “semplice”. Molti ragionano così: “Ho viaggiato, ho cenato nei migliori ristoranti, quindi so cosa funziona”.
Nulla di più pericoloso. Osservare non equivale a comprendere. Andare a cena non significa conoscere la pressione di una cucina durante un servizio pieno, la gestione delle scorte in una settimana di incassi altalenanti o l’impatto psicologico di un turnover elevato nello staff.
È la stessa illusione di un presidente che pensa di poter dettare schemi tattici solo perché ha visto migliaia di partite dalla tribuna.
La cosa che più mi crea disgusto è che molto spesso corteggiano a lungo figure di prestigio e manager di successo solo per potersi fregiare di avere una Ferrari in garage, manager che sanno quello che fanno perché hanno alle spalle la “gavetta” perché magari hanno imparato dalla vecchia guardia, l’errore anche minimo costava troppo caro, a tarda sera polpacci e stinchi erano lividi e doloranti.
Quando si cerca di correggere un manager sulla gestione della ristorazione lo si deve fare con criterio e competenza altrimenti è meglio tacere ed evitare figuracce.
La coscienza del direttore è vivere la realtà quotidiana
Il direttore di ristorazione è la figura che unisce tecnica e sensibilità. Vive a contatto con la brigata di cucina e la sala, gestisce i rapporti con i fornitori, analizza i margini e percepisce in tempo reale i segnali del cliente.
Se un piatto rimane invenduto, non è solo un dato, è un indicatore che la proposta non incontra i gusti reali della clientela. Se il food cost di una voce aumenta del 10%, il direttore sa se conviene rinegoziare il prezzo, sostituire l’ingrediente o riposizionare il piatto in carta. Se lo staff cala in motivazione, ne intuisce la causa e interviene con turni, formazione, riconoscimento.
Questa coscienza pratica è ciò che distingue un locale coerente e solido da un ristorante destinato a bruciare capitali e reputazione. Attenzione però la reputazione è una lama a doppio taglio, non ce solo la reputazione dell’offerta percepita dal cliente, oggi è fondamentale anche la reputazione interna letta dai propri collaboratori. Potrai fare le pizze più buone della città, ma se il personale non è felice a lavoro il castello crolla e le carte cadono.
Bisogna assolutamente guardare in entrambe le direzioni ed oggi forse in alcuni casi quasi più agli ospiti interni.
Leadership e risorse umane: il capitale invisibile
Uno degli aspetti più sottovalutati dagli imprenditori non competenti è la gestione delle persone. Il turnover nel settore F&B è elevatissimo e può distruggere continuità e qualità. Un direttore capace sa che il capitale umano è fragile ma decisivo, per questo motivo i manager di livello investono sul costruire un team motivato, con ruoli chiari e responsabilità definite.
Gestisce i turni di lavoro in modo da evitare burn-out e cali di produttività e fa da ponte tra le richieste spesso astratte dell’imprenditore e la concretezza delle risorse operative.
Un imprenditore che ignora queste dinamiche fondamentali nella gestione della ristorazione rischia di trovarsi con un locale nuovo e scintillante, ma privo di quell’energia collettiva che fa la differenza tra un servizio mediocre e un’esperienza memorabile.
L’errore fatale è confondere capitale e competenza
Il male peggiore della ristorazione non è la concorrenza, né l’inflazione, né i cambiamenti del consumatore. È l’arroganza gestionale, è l’imprenditore che impone decisioni operative senza alcuna base tecnica, aggiungere piatti al menu solo perché “piacciono a lui”, ridurre il personale senza analizzare i flussi operativi, scegliere fornitori solo per amicizie o abitudini, immaginare format spettacolari senza valutare la sostenibilità economica.
Ogni decisione di questo tipo mina il lavoro del direttore, destabilizza il team e confonde il cliente e soprattutto fa crollare le aziende di ristorazione.
Verso un modello vincente
I ristoranti che funzionano nel lungo periodo hanno trovato un equilibrio chiaro l’imprenditore garantisce capitali, stabilità e visione, il direttore traduce la visione in operazioni quotidiane concrete e sostenibili ed indica all’imprenditore cosa va bene e cosa non va bene.
Come nel calcio, il presidente assicura struttura e futuro, l’allenatore indica la tattica e la direzione e porta risultati in campo. Quando i due ruoli si rispettano, il progetto cresce, quando uno invade il campo dell’altro, il collasso è inevitabile.
Investire in un ristorante significa investire in persone, procedure e cultura operativa. Il denaro costruisce le mura, ma è la competenza che le riempie di vita. La verità resta semplice, ma universale, nessuno oserebbe insegnare tattiche a un allenatore professionista solo perché ha comprato una squadra di calcio. Allo stesso modo, nessun imprenditore dovrebbe pretendere di guidare la gestione della ristorazione di una location senza la coscienza quotidiana del direttore.
I grandi ristoranti, come le grandi squadre, vincono grazie alla sinergia. Dove capitale e visione si uniscono a competenza e disciplina, nasce il vero successo.
